企业通过应用战略管理过程获得战略竞争力和超额利润。企业分析内外部环境，然后指定执行一项战略达到想要的业绩水平。业绩反映企业的战略竞争力水平和赚取超额利润的程度。
战略竞争力，当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时能够获得战略竞争力。战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调地承诺和行动。当选择了一种战略，公司即在不同地竞争性选择方案中决定了选择何种途径获得战略竞争力。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么以及不做什么。
当一家公司实施的战略能为顾客提供独特地价值，而且竞争对手不能复制或者因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。没有任何竞争优势时永恒地。
超额利润是指一项投资获得的利润超过投资者预期能从其他相同风险地投资项目获得利润地部分。
战略管理过程是一家公司为了获得战略竞争力和超额利润而采用地一整套承诺、决策和行动。这个过程包括分析、战略和业绩。在此过程中，这家公司第一步要对自己所在地内外部环境进行分析，以决定资源、能力和核心竞争力——战略输入要素地来源。
有效的战略行动整合了战略规划和执行，并且存在有期望地产出。这是一个动态地过程，因为不断变化地市场和竞争结构与公司持续发展的战略输入是一致地。
超额利润的产业组织模型任务，公司业绩主要取决于所在行业的特性，包括规模经济、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中的企业集群。基于经济基础，产业组织模型有四个基本假设。
1、外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制；
2、大多数在同一行业或行业内相同领域竞争的公司，掌握着类似的相关战略资源，并由此采用相似的战略；
3、实施战略所需的资源在公司间具有高度的流动性，因此公司间的任何资源差异都不会维持太久；
4、组织的决策者都是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，正如他们追求利润最大化的行为。因此，产业组织模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业来竞争。
环境因素和公司资源、能力、核心竞争力和竞争优势，共同决定了公司获得战略竞争力和超额利润的能力。
资源是指企业生产过程的投入部分，如资本、设备、员工技能、专利技术、融资以及有才干的管理人员，可分为实物资源、人力资源和组织资本。
当资源相互配合形成能力时，资源会更有可能成为竞争优势。能力是指将众多资源结合运用，以完成一项任务或活动的才能。核心竞争力是指为企业战胜竞争者提供竞争优势来源的资源和能力。核心竞争力通常通过组织职能的形式来体现。
根据资源基础模型，随着时间的推移，企业间经营业绩的差异主要来源于其资源和能力，而不是行业结构特征。
从长期来看，行业环境和企业内部资源都影响着企业的经营业绩。因此，为了形成企业的愿景和使命，明确随之而来的战略选择和执行过程，企业必须同时运用产业组织模型和资源基础模型。两者是相互补充的，产业组织模型