作者：刘大伟刘涛张健
随着国际工程承包行业竞争的日益激烈，国内承包商与国际或当地承包商组成联营体的项目管理模式已经越来越普遍。但由于法律制度和语言文化等差异，国内外企业在项目合作中始终面临着诸多问题。目前来看，我国企业仍旧普遍缺乏在海外大型项目中与当地企业组成紧密型联营体进行项目合作的成功经验。本文主要以中东地区某世界杯主场馆项目为例，对海外大型项目紧密型联营体合作模式中的经验教训进行探讨分析。
项目简介
本体育场为年世界杯主场馆，位于卡塔尔首都多哈，将承担开幕式、半决赛、决赛和闭幕式等重大赛事活动。项目占地面积万平方米，建筑面积18万平方米，观众净容量名，是世界上规模最大和最先进的体育场之一。
该项目由中国企业与当地企业组成紧密型联营体共同竞标和中标后建设，采用设计施工总承包模式，合同金额7.76亿美元，是中国企业首次承建的世界杯主场馆，也是中国企业在海外承建的规模最大的体育场。
联营体模式的分类及必要性
一、联营体模式的分类及优缺点
在工程建设领域，联营体是指两个或两个以上的法人为了共同参与某个项目或为了整合资源去实现某个共同目标，通过合同确立双方的权利义务关系而组建的合作组织。联营体各成员原有的法律地位不受影响，对各成员的管理权仅限于该联营体的工作范围内。根据联营体成员内部间权利义务关系的不同，联营体可以分为两种主要模式。
1.松散型联营体
典型的松散型联营体本身并不是一个盈利实体，而是由成员各自从其分配的工作中获利。各成员负责各自分配的工作，但针对整个项目向业主承担连带责任。该模式下，项目被划分成不同的区段，联营体各成员承担与各区段相关的履约费用以及责任。若联营体成员未履约，则须补偿其他成员，即可进行相互索赔。
2.紧密型联营体
该模式下的联营体本身是一个利润中心。联营体各成员对外向业主承担连带责任，对内按照事先约定的比例分享利润、承担责任和损失，一般约定彼此承担对方不履约的风险，不相互索赔。工作可由联营体各成员在整合资源的基础上集中实施，也可安排有实力的分包商实施。
在工程实践中，推行有明确工作范围的半紧密型联营体（混合型），既能发挥当地公司熟悉当地做法流程和当地资源的优势，又可弥补中方在人员语言能力方面的不足，是一种较为理想的联营体合作模式。
二、联营体模式的必要性
对中国承包商而言，与熟悉当地环境、具有丰富资源的当地企业组成联营体，不仅可以缩短前期动员时间，更可以充分利用当地企业的优势资源。此外，对于本体育场项目，联营体模式的必要性还体现在以下三方面：卡塔尔法律及业主强制要求当地企业参与；联营体各方可以实现资源和技术的优势互补，提高整体履约能力和抗风险能力；有利于降低成本，提高投标竞争力。
联营体模式的合作风险分析
项目执行风险分为一般项目风险和联营体特殊风险。前者是指项目本身特点所造成的风险，后者是因联合执行项目而导致的特殊风险。本文重点分析本项目执行过程中面临的联营体特殊风险，主要有以下几个方面。
一、本地资源被当地合作方操控
当地合作伙伴为王室成员家族企业，在本地资源整合方面占据优势，与业主、监理、专业分包商及材料供应商等有良好的关系。这虽然为联营体与各方的协调沟通带来了方便，但由于卡塔尔市场规模有限，主要资源都掌控在当地几大家族手中，容易削弱中国承包商在联营体中的话语权。中国企业需要引入更多的可控专业分包和施工队伍等资源，才能争取过程中的平衡关系。
二、中方高素质管理人员不足
紧密型联营体由于中外员工相互交错，工作中密切合作，对中方管理人员的沟通能力和语言水平提出了较高要求，而目前来看，多数中方管理人员在语言能力和当地经验上与外方管理人员还存在明显差距。
本项目中，联营体协议虽然规定了双方各自投入管理人员的数量和比例，但本地公司在人员动员效率和人员语言能力方面占有明显优势，导致中方主要管理人员不能快速获得批准到场。特别是一些需要持证上岗的安全、质量、计划人员等，需要相应的国际认可证书，而由于国内相关证书并未与国际接轨，导致一些关键岗位无法由中方人员担任。中方人员在一些岗位上只是作为部门的副职，在对外联系上沟通不畅，无法掌握全面的信息。
三、项目分包管理难度增大
当地合作伙伴与大量下游企业有千丝万缕的利益关系，即使联营体有规范的询价比价程序，当地分包仍能通过背后的关系进行操控。同时，当地合作伙伴还有可能想方设法安排其子公司、分公司或者关联企业参与项目建设，这些都会增大项目执行阶段的分包管理难度。
四、银行账户、保函和资金管控难度大
联营体模式下，双方的财务管理难度大大增加，款项的支付审批流程更加繁琐，银行保函的开具方式也更加复杂。同时，施工过程中联营体双方投入资金采购机械设备的产权问题也存难以划分。这些都会一定程度上带来联营体资金的管控风险，因此必须在项目实施前进行科学的策划。
五、与业主结算问题较多
项目执行会受多种因素的影响，包括业主要求变更、设计调整等内部因素，以及恶劣天气、特殊地质情况、断交和疫情等外部因素。受这些因素影响，项目的执行时间会加长，执行成本会增大，项目到移交阶段会与业主有大量的商务问题需要解决。中方可能会面临当地合作方与业主方幕后交易的风险，如果当地合作伙伴在与业主的商务谈判中不作为，将会大大增加中方与业主的结算风险。
联营体合作风险应对措施建议
针对以上风险，中方企业可以通过慎重选择联营体合作方、优化联营体组织架构、发挥自身优势加大项目参与度、明确联营体争议解决方式与原则，以及加强联营体财务管控等方式来解决。如果有条件，中方企业可尽可能作为联营体牵头方。
一、慎重选择联营体合作方
中方企业和当地公司组成联营体，需要认真做好当地承包商的背景调查，特别是财务实力和履约能力，同时结合项目特点及自身的人力、设备、技术等，选择合适的合作模式，以最大化发挥双方优势，增加整体竞争力。因此，合作伙伴不一定是实力最好的，但一定要信誉良好、优势互补。在组成联营体前，要深入了解当地合作伙伴的资金实力、技术水平、管理能力、人员素质、设备资源、履约能力和口碑信誉等。只有选择了合适的合作方，项目才能成功中标和顺利实施。
二、优化联营体组织架构
联营体项目部是联营体对外的唯一窗口，对外统一收发文件。合作双方指派代表任项目董事和项目经理，前者由牵头单位指派，后者由另一方指派。项目董事在得到联营体双方授权后，统一与业主、监理及有关机构联系，接受指令，同时负责协调联营体内部关系。为了保障中方权益，必须明确项目董事和项目经理的决策权，重大事项必须经二者同时审批后才可决策。
在管理人员配置时，双方可选派自有骨干力量，同时结合市场化招聘进行补充，从而保持双方人员的比例平衡。在项目日常管理中，中方要充分利用自身力量，抓大放小，有的放矢，并与业主、监理和合作方建立良好的合作关系和信任关系，从而逐渐增强中方力量在联营体中的话语权。
执行阶段的联营体协议中，需要进一步明确牵头方在执行阶段的职权范围。例如，可否代表联营体所有成员执行和处理项目索赔，是否能发起或放弃索赔，是否能在项目执行出现僵局时暂时做出决定等。常见的做法是牵头方负责与业主的沟通，包括负责组织联营体会议，负责向业主递交索赔等，一般不会赋予其完全的代表权处理涉及各方的索赔事宜。
三、发挥自身优势加大项目参与度
当地公司选择与中方企业合作，项目业主选择把项目交给联营体实施，是基于对中方企业的认可和信任，中方企业在某些方面有当地公司无法比拟的优势。因此，中方企业需要正确评估自身优势的同时，充分发挥自身长处，如设计管理、项目管理、成本管控等，同时积极参与项目的全过程管理。
要保持联营体的平衡关系，除了加强项目管理团队外，还需要有更多的可控资源，否则项目管理就无从谈起，包括中国的专业分包商、中国的施工队伍、中国的材料设备等。只有深度参与其中，才能全面掌握项目，把控项目执行过程中的风险。
四、明确联营体争议解决方式及原则
联营体项目一般采用多层次的争议解决方式。争议发生时，首先提交给联营体内部的执行委员会，进而提交给各成员高层。如双方高层仍无法解决，可以聘请外部专家裁决或专业机构调解、仲裁。
一般而言，为避免在主合同下违约，联营体很少在项目执行过程中进行诉讼或仲裁，而是暂时搁置争议，优先保障对业主履约，等项目结束后选择其中的一种作为最终解决手段。为了不影响项目执行，通常各方先按照预定的方式（多按照各方参与比例）先行划分责任进行临时处理，此后再进行争议解决，联营体协议中也可规定由牵头方暂时做出对联营体整体有利的决定。
五、加强联营体财务管控
联营体一般设立共管账户，用于收款和支付，由双方共同决定账户资金的分配和使用。所有对外合同都需双签双盖，任何一方都无权以联营体名义单独签订对外合同。承包商向业主提交的预付款和履约保函应以联营体名义共同开具，联营体双方就各自部分提供反担保，并各自承担保函费用。当地公司倾向于选择其有授信额度的银行开保函，中国企业首选通过有授信额度的在当地经营的中资银行或国际银行开具保函，如果当地合作伙伴坚持从中方没有授信的当地银行开具保函，则应要求将国内反担保的费用列入项目成本。
对于施工中的流动资金，除了以项目收款为抵押向银行进行项目融资外，如需双方垫资，则应明确资金占用成本，明确利率为单利还是复利等。
以联营体名义采购的各种机械设备往往需要在公司名下注册，此时应尽量平均注册在双方名下。如果注册在当地公司名下，过程中需要明确固定资产的产权，避免产生争议。
总结
联营体模式为中外承包商实现合作共赢搭建了平台，可以充分发挥各方优势，为项目顺利中标和执行提供保障，为中国承包商进入当地市场创造了条件、降低了风险。但是，联营体又是利弊共存的双刃剑，中国企业与国外企业组成联营体进行项目合作的过程中仍然面临着各种风险。对于中国企业来说，一定要及早谋划，正确地评估自身能力，选好合作伙伴，同时做好应对方案，使联营体的内部管理更加顺畅，以更好地发挥联营体的整体优势，实现1+12的目标。除了做好风险控制外，打铁还需自身硬。中国企业更应从自身做起，增强系统化、专业化管理水平，提高管理人员的综合能力和素质，从而凭借管理优势，化解摩擦和把控风险，才能在国际市场的竞争中立于不败之地。
（作者单位：中国铁建国际集团有限公司）
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